En un artículo anterior reflexionaba sobre la gestión de la empresa familiar y destacaba que la investigación académica en este ámbito es relativamente reciente. Uno de los aportes más importantes es el Modelo de los Tres Círculos del Sistema de Empresa Familiar, creado por Renato Tagiuri y John Davis en la Harvard Business School (HBS) en 1978. Este modelo ilustra la interacción entre la familia, la propiedad y la empresa, y nos ayuda a entender por qué este tipo de organizaciones requieren una mirada distinta.
Aquí surge una primera pregunta clave:
¿Fundar una empresa la convierte automáticamente en una empresa familiar?
La respuesta es no necesariamente. De hecho, muchas empresas inician bajo el liderazgo de un único fundador que concentra la propiedad y la gestión. Mientras no exista participación de otros miembros de la familia —ya sea como dueños, directivos o parte del gobierno de la empresa— no podemos hablar técnicamente de una empresa familiar.
El caso de Bill Gates con Microsoft es ilustrativo: Microsoft nació como una visión personal y se desarrolló como una corporación multinacional con accionariado diverso; su núcleo no fue ni es una estructura familiar.
Para precisar cuándo estamos realmente ante una empresa familiar, podemos apoyarnos en la definición del Grupo Europeo de Empresas Familiares, ampliamente aceptada:
- La propiedad o mayoría del derecho de voto pertenece a una misma familia.
- La familia ejerce ese derecho de voto directamente o mediante sociedades patrimoniales.
- La familia pudo ser la fundadora o haber adquirido la empresa.
- Al menos un miembro de la familia participa activamente en el gobierno o en la gestión de la organización.
Bajo esta lógica, ser únicamente accionistas minoritarios no convierte una empresa en familiar. El factor clave es el control real sobre las decisiones estratégicas y la gestión diaria.
Esto nos lleva a un punto clave para todo fundador o fundadora:
¿Deseo que mi empresa sea realmente una empresa familiar?
Aceptar que lo sea implica reconocer y gestionar la interacción inevitable entre la familia como sistema afectivo, la propiedad como sistema patrimonial y la empresa como sistema productivo.
Un ejemplo claro en el Perú es el Grupo AJE, fundado por la familia Añaños Jerí, con don Jorge Añaños y su esposa Tania Alcázar como impulsores iniciales y con la incorporación de sus hijos en posiciones clave de dirección. Hoy, AJE opera en más de 10 países, mostrando cómo una estructura familiar puede expandirse globalmente sin perder su esencia.
Gobierno familiar y gobierno empresarial: piezas que deben coexistir
Un aspecto esencial cuando se habla de empresas familiares —y que a menudo se pasa por alto— es la distinción entre el gobierno de la empresa y el gobierno de la familia.
- El gobierno familiar, por su parte, se articula mediante espacios como la Asamblea Familiar, el Consejo de Familia o los Protocolos Familiares, donde se definen reglas, valores, roles y mecanismos para resolver conflictos y planificar la sucesión.
- El gobierno de la empresa se estructura a través de órganos formales: Junta General de Accionistas, Directorio, Gerencia General y demás gerencias operativas. Estos velan por la eficiencia y la sostenibilidad del negocio.
La coexistencia de estos dos ámbitos es justamente lo que otorga a la empresa familiar su riqueza y complejidad: un doble juego de reglas y relaciones que debe ser bien delimitado y profesionalizado para evitar choques y garantizar la continuidad.
Roles y pertenencia: la lógica de los tres círculos
El Modelo de los Tres Círculos muestra que cualquier persona relacionada con una empresa familiar puede ubicarse en uno o más de estos sistemas:
- Familia: pertenece al núcleo familiar, pero no necesariamente tiene acciones ni rol ejecutivo.
- Propiedad: es accionista, pero no trabaja ni está ligado a la familia por lazos de sangre.
- Empresa: trabaja en la empresa, pero no es familiar ni propietario.
Naturalmente, hay quienes se ubican en dos o incluso en los tres círculos: por ejemplo, un hijo del fundador que es propietario, miembro de la familia y además ocupa un cargo directivo. Cada rol trae responsabilidades y expectativas distintas.
Las empresas familiares representan la forma organizativa más extendida en el mundo. Generan empleo, dinamizan economías locales, sostienen valores y contribuyen a la cohesión social. Por eso, reconocer su naturaleza, entender cuándo estamos ante una empresa familiar —y cuándo no—, y gestionar de forma clara tanto la empresa como la familia, es esencial para su éxito y continuidad.
Una empresa familiar bien gestionada es más que un negocio: es un legado que trasciende generaciones y fortalece el ecosistema empresarial de todo un país.
