En una conversación con colegas —todos ejecutivos con experiencia en grandes corporaciones— comentaba que sentía la necesidad de prepararnos para gestionar empresas familiares. Uno de ellos me respondió: “Pero todas las empresas son familiares, así nacen.”
Su comentario era acertado, pero algo seguía inquietándome: ¿qué hace realmente diferente a una empresa familiar?
Al revisar nuestra formación académica, confirmé que fuimos formados para gestionar empresas como entes independientes, rodeadas de stakeholders externos: clientes, proveedores, el Estado, órganos reguladores… incluso los accionistas suelen visualizarse fuera del día a día. En este esquema clásico, la estructura de gobierno está claramente definida: Junta General de Accionistas, Directorio, Gerencia General y demás gerencias operativas.
Pero enla empresa familiar este esquema se entrelaza con un sistema paralelo: la familia propietaria, que participa —directa o indirectamente— en decisiones clave, a veces incluso en la operación.
El profesor Josep Tàpies, en su libro Empresa Familiar: 30 años de preguntas con respuestas, recuerda que la investigación académica en este campo es relativamente reciente. A partir de los trabajos pioneros de Grant Calder, Robert Donnelley y John Davis, se sentaron las bases de una disciplina que hoy combina modelos de negocio con psicología familiar, valores fundacionales y continuidad generacional.
El modelo de los tres círculos, desarrollado por Davis, es clave: la empresa, la familia y la propiedad se interconectan e influyen mutuamente. Entender esta dinámica es esencial para evitar conflictos y garantizar la sostenibilidad.
Aquí radica la diferencia principal: la empresa familiar funciona con lógicas emocionales y vínculos de parentesco que no suelen existir —o se diluyen— en la gran empresa corporativa. Las emociones, los lazos afectivos y los roles familiares pueden emerger en la gestión diaria con más frecuencia y fuerza de lo que un ejecutivo corporativo está habituado a manejar.
Esto implica que los Directivos y Ejecutivos que se suman a una empresa familiar, especialmente si no está plenamente corporativizada, deben desarrollar competencias distintas:
- Capacidad para gestionar conflictos internos con tacto y visión de largo plazo.
- Empatía y escucha activa.
- Comprensión de la historia y los valores del fundador o fundadora.
- Habilidad para equilibrar intereses económicos y relaciones personales.
Sí, puede sonar difícil y arriesgado. Pero si un ejecutivo logra construir confianza genuina con la familia empresaria, puede experimentar una continuidad inusual, relaciones de largo plazo y un sentido de propósito compartido que rara vez se encuentra en la gran empresa anónima.
Gestionar una empresa familiar no es solo aplicar buenas prácticas de negocio, esto está por descontado, es además comprender que detrás de cada decisión hay historia, un legado y una emocionalidad que exigen liderazgo, diplomacia y respeto.
El directivo, ejecutivo que desee asumir este reto debe recordar: la técnica empresarial es imprescindible, pero la sintonía con la familia es, muchas veces, la clave para sostener la confianza y hacer sostenible el legado.
