Cada vez que reflexionamos o investigamos sobre las gestiones o liderazgos exitosos, encontramos que en el corazón de éstas se encuentra la toma de decisiones, definida ésta como la elección entre dos cursos de acción. Pero ¿qué hace que una decisión sea mejor que otra?
Peter Drucker afirmaba: “La mejor decisión de un gerente es ser coherente, incluso cuando incomoda.” Y es que no decidir es, en sí mismo, una decisión. Muchas veces postergamos por miedo, presión política o falta de información. Pero decidir tarde —o no decidir— tiene consecuencias. Según McKinsey (2021), el 60% de los gerentes postergan decisiones clave por temor a las consecuencias políticas. Y según Harvard Business Review (2022), solo 2 de cada 10 líderes se sienten plenamente seguros de sus decisiones estratégicas.
El problema no es solo decidir… es cómo decidimos
En el trabajo, tomamos cientos de decisiones cada semana. Algunas son pequeñas; otras cambian el rumbo de un equipo o de la empresa. Pero ¿cuántas de esas decisiones tomamos con claridad sobre por qué hacemos lo que hacemos? Por ello decidí analizar algunos de los estudios más recientes, recordando siempre que decidir es gestionar.
Pensar rápido, pensar despacio
El Nobel Daniel Kahneman, en Pensar rápido, pensar despacio, describe dos sistemas mentales: Sistema 1: rápido, automático, emocional y el Sistema 2: lento, racional, deliberado.
En las organizaciones, muchos errores provienen del exceso de Sistema 1, por ejemplo: Elegir siempre al mismo proveedor por costumbre, aprobar presupuestos “porque siempre se ha hecho así” y responder impulsivamente a una crítica son situaciones que suelen presentarse. Kahneman advierte: “Parar y pensar es incómodo, pero corregir después cuesta el triple.”
El poder de los hábitos. Hábitos que deciden por nosotros
Charles Duhigg, en El poder de los hábitos, describe el ciclo de hábito: estímulo, rutina y recompensa. En la empresa, muchas decisiones no se piensan, se repiten. Se vuelven automatismos culturales.
Algunas situaciones que se pueden presentar en el trabajo son: No exigir estándares mínimos genera un hábito de permisividad. Evitar conflictos, en algunos casos crea un hábito de silencio y tolerar retrasos desarrolla un hábito de complacencia.
Según Gallup (2022), el 45% de los problemas de clima laboral surgen de hábitos tóxicos tolerados por mandos medios.
Hábitos atómicos
James Clear, en Hábitos Atómicos, plantea una idea poderosa: “Mejorar 1% al día genera un impacto 37 veces mayor en un año.”
Esto es especialmente relevante en el trabajo. Por ejemplo, en una planta industrial, un pequeño cambio diario en el proceso de inspección (como detenerse 30 segundos más para revisar detalles) logró reducir en 20% las devoluciones por calidad en solo tres meses. No fue una gran decisión aislada, sino un micro hábito sostenido.
Además, Clear señala que la clave para cambiar nuestros hábitos (y por tanto nuestras decisiones) está en cambiar la identidad: “La verdadera transformación ocurre cuando uno deja de decir ‘quiero ser productivo’ y empieza a decir ‘soy una persona que toma decisiones con propósito’.”
El propósito como brújula: El círculo dorado
Simon Sinek, en Start With Why, propone que los líderes más inspiradores deciden alineando tres niveles:
1. Por qué (propósito)
2. Cómo (procesos, valores)
3. Qué (acciones, productos, resultados)
A esto lo llama el Círculo Dorado, y sugiere que todas las decisiones deben partir del “por qué”. En el entorno empresarial, esto significa que un gerente que no explica el propósito de una nueva política o recorte pierde la oportunidad de generar compromiso y claridad.
Un jefe que impone una meta de reducción de costos sin explicar que busca evitar despidos en el mediano plazo, pierde apoyo del equipo. Pero si primero comunica el propósito, el “por qué”, las personas pueden entender el “cómo” y aceptar mejor el “qué”.
Cuando los líderes deciden sin explicar el propósito, la confianza del equipo se erosiona. Un gerente que dice una cosa y hace otra no solo pierde autoridad, pierde credibilidad.
Preguntas poderosas para decidir con propósito
Toda mejora en nuestra toma de decisiones empieza por preguntarnos:
– ¿Qué hábito negativo estoy tolerando en mi liderazgo?
– ¿Qué decisión difícil he postergado por comodidad?
– ¿Estoy siendo coherente entre lo que digo y lo que hago?
– ¿Cuál es el verdadero “por qué” de esta decisión?
Decidir bien hoy puede doler, pero salva el mañana. La calidad de nuestra gestión se mide en decisiones. Y cada decisión, por más pequeña que parezca, construye o destruye valor. No se trata de decidir más, sino de decidir con conciencia, con propósito y con consistencia. Los grandes líderes no improvisan. Diseñan sus decisiones desde sus hábitos y desde su propósito.
