¿Sabes con quién estás negociando?

QEn múltiples ocasiones, el encargo que recibimos para negociar es tan importante para la organización, que rápidamente nos sumergimos en el análisis del conflicto, los intereses, los plazos, fechas y cifras. Sin embargo, en ese afán por comprender el fondo del problema, muchas veces olvidamos un elemento clave y estratégico:

¿Con quién me voy a reunir? ¿Con quién voy a negociar realmente? ¿Quién o quiénes son la contraparte?

Para abordar esta pregunta, me apoyaré en una fuente poco habitual en el mundo empresarial, pero ampliamente reconocida en las escuelas de negocio: Sun Tzu, autor de El arte de la guerra. Él decía:

Conoce a tu enemigo

En negociación no hablamos de enemigos, pero sí de contrapartes. Por ello, propongo una adaptación más adecuada al entorno empresarial: “Conoce a tu enemigo.”

¿Qué significa realmente conocer a la otra parte?

Para evitar trabajar solo con intuiciones o conjeturas, es recomendable desplegar un mapeo de actores: una herramienta sistemática que nos permite recopilar información crítica para ajustar nuestros mensajes, gestionar la relación y anticipar el comportamiento de la contraparte. Estos son los elementos clave:

• Nombre y apellidos del negociador principal o de los miembros del equipo negociador. Saber quién es la figura central evita sorpresas y permite personalizar el acercamiento.
• Formación académica y profesional: ¿Es ingeniero, abogado, psicólogo, economista? Este dato ayuda a modular el lenguaje y los argumentos. Un perfil técnico puede valorar más los datos; un perfil humanista, las relaciones o los principios.
• Cargo o posición en la empresa: permite identificar el nivel de responsabilidad y autonomía en la toma de decisiones. ¿Me reuniré con el jefe comercial o con el gerente general? Negociar con alguien sin poder real puede hacerle perder tiempo valioso. Reunirse con el máximo tomador de decisiones puede ser una oportunidad única que conviene aprovechar bien preparado.
• Nacionalidad o contexto cultural: en el entorno globalizado actual es habitual interactuar con personas de diferentes países. Conocer sus costumbres, normas de cortesía o estilos de comunicación (por ejemplo, el valor del silencio en negociadores japoneses o el enfoque directo de los alemanes) puede evitar malentendidos y favorecer la empatía.
• Rasgos de personalidad relevantes: ¿Es una persona introvertida o extrovertida? ¿Tiende a ser conciliadora, directa, confrontacional o evasiva? Esta lectura permite ajustar el tono, construir rapport y evitar errores de percepción.

• Estilo negociador: ¿Es alguien más inclinado a reclamar valor (competitivo) o a crear valor (colaborativo)? Este punto será determinante al momento de diseñar nuestra estrategia de negociación.

Dos situaciones prácticas:

Negociación con el sindicato de trabajadores: al analizar a los representantes, se identificó que el presidente del sindicato, José Luis Flores, de 35 años, era padre de familia, con fuerte presencia en redes sociales promoviendo valores familiares y la lucha contra la corrupción. Esta información permitió anticipar puntos de encuentro con la empresa, como la ética institucional y el bienestar familiar, facilitando una comunicación más empática y coherente.

Negociación con una empresa de tecnología: previo a la reunión se identificó que asistiría el CEO corporativo, Michael Müller. Se supo que prefería ser llamado Mike, tenía formación en ingeniería mecánica, era aficionado al Bayern Múnich, de trato cordial y hablaba español fluidamente. La estrategia comenzó con una conversación distendida sobre el último título del Bayern, y luego se presentó información técnica y escenarios de eficiencia. Resultado: una negociación fluida y respetuosa del estilo profesional y cultural de la contraparte.

¿Dónde obtener esta información?

Hoy, las fuentes están al alcance de todos:

• LinkedIn: ofrece un perfil profesional detallado: formación, trayectoria, publicaciones, certificaciones.
• Facebook e Instagram: revelan intereses, vínculos personales, eventos sociales.
• X (antes Twitter): permite conocer ideas, posturas y participación en temas de coyuntura.
• Networking directo: colegas, excompañeros, proveedores o aliados pueden brindar datos útiles que no están disponibles en internet.

Así como es esencial conocer a la contraparte, también lo es mirarse al espejo. Aquí nos apoyamos en Sócrates, quien sentenció: “Conócete a ti mismo.”

El autoconocimiento es una pieza clave en toda negociación. Pregúntese:

• ¿Qué factores me desestabilizan emocionalmente?
• ¿Cómo reacciono ante la presión, la agresividad o el silencio?
• ¿Cuáles son mis sesgos, miedos o puntos ciegos?
• Qué tanto me conozco: ¿Soy flexible, administro bien mi tiempo, me anticipo a los conflictos?

Este ejercicio nos permite regular emociones, fortalecer nuestra inteligencia emocional y evitar que nuestras respuestas automáticas interfieran con la estrategia.

Conocer al otro y conocerse a uno mismo son dos caras de una misma moneda. Ignorar cualquiera de las dos debilita nuestra efectividad negociadora.

Una buena estrategia no empieza con una propuesta, sino con un análisis de actores. Y ese análisis, bien hecho, puede marcar la diferencia entre una negociación ganadora o una oportunidad perdida.